Микроменеджмент

Микроменеджмент (анг. Micromanagement) — стиль управления, отличающийся особым контролем за выполнением задач сотрудником. Обычно этот термин применяется в уничижительном смысле и подразумевает отсутствие у менеджера хороших навыков управления.

Микроменеджмент не относится к методам, над которыми работают теоретики управленческой мысли, но зато широко применяется практиками-управленцами.
Давайте рассмотрим положительные и отрицательные стороны Микроменеджмента.

Положительные.

Микроменеджмент может применяться:
1. В случае угрозы выполнению задачи. Например, если исполнитель не укладывается в сроки или выполняет задачу с ненадлежащим качеством. В этих примерах, дополнительное внимание со стороны руководителя является более желательным, чем передача выполнения задачи другому сотруднику, так как это может существенно подорвать веру работника в свои силы.
2. В случае постоянно меняющихся условий, которые существенно влияют на результат.
3. Для руководства сотрудником, который только что приступил к исполнению новых обязанностей или занял новую должность. В этом случае необходимо вовремя изменить стиль управления, как только сотрудник сможет выполнять обязанности самостоятельно.
3. В случае, если самому менеджеру необходимо более подробно понять суть того или иного процесса.

Отрицательные.
1. Вмешательство менеджера в работу более квалифицированного специалиста, чем он сам.
2. Сознательное использование Микроменеджмента для создания таких условий для неугодного сотрудника, при которых он покинет подразделение или компанию.

Система сбалансированных показателей

В 1992 году Роберт Каплан (Robert S.Kaplan) – профессор по развитию лидерства Гарвардской бизнес школы и Дэвид Нортон (David Norton) – учредитель и президент консалтинговой компании Nolan, Norton & Company представили в американском журнале, посвященном вопросам управления Harvard Business Review метод Системы сбалансированных показателей (анг. Balanced Scorecard).

Каплан и Нортон утверждают, что показатели финансовой отчетности, которые руководство компаний использует, как основные индикаторы для принятия решения об эффективности деятельности предприятия являются недостаточными. Авторы предлагают обращать внимание не только на материальные активы, но и нематериальные, такие как профессионализм работников компании или лояльность потребителей.

balanced-scorecard-300x200

Система сбалансированных показателей – это стратегический подход и система определения эффективности, которая позволяет внедрять визию и стратегию компании, используя 4 главные перспективы.

  1. Финансовые показатели. Каплан и Нортон не отрицают необходимость учета финансовых показателей для оценки эффективности компании, однако считают, что финансовая перспектива – всего лишь одна из четырех важных показателей. К этим показателям относятся, например, прибыль на вложенный капитал, темп роста продаж или доход на одного работника.
  2. Отношения с клиентами (потребителями). Категория оценивает удовлетворенность потребителей, удержание клиентов и перспективы приобретения новых. К показателю «отношения с клиентами» могут относиться, например, прибыльность, обеспечиваемая потребителями, доля рынка или же процент возврата бракованного товара.
  3. Бизнес-процессы.  Эти показатели дают возможность оценить, насколько эффективно ведется бизнес в компании, и соответствуют ли продукты компании требованиям потребителей. К ним можно отнести такие индикаторы: время достижения безубыточности новых продуктов, производительность оборудования или же продолжительность цикла производства.
  4. Обучение и Развитие персонала. Эта перспектива описывает то, как в компании относятся к обучению и самообучению персонала. Авторы считают, что компании с высоким уровнем этой перспективы имеют большие преимущества сегодня и в будущем перед компаниями с низким уровнем этой перспективы. К показателям могут относиться, например, такие: продолжительность цикла подготовки (переподготовки), доступность информации или же текучесть кадров.

Далее авторы Системы предлагают нам увязать все четыре перспективы, используя три принципа:

  1. Причинно-следственная связь. Показатели должны быть увязаны друг с другом. Например: Если снизить текучесть кадров, то это позволит увеличить количество профессионально подготовленных специалистов, и, следовательно, приведет к уменьшению бракованного товара. Здесь прослеживается связь между перспективами «Обучение и Развитие персонала» и «Отношения с клиентами».
  2. В каждой перспективе должны быть показатели, отстающие от текущего момента и опережающие показатели, которые показывают через причинно-следственные связи возможность улучшения отстающих показателей. Например, отстающий показатель удовлетворенности клиента может быть улучшен путем уменьшения показателя цены.
  3. Все показатели должны быть связаны с получением денег. Таким образом, показатель улучшения какого-то бизнес процесса, который не приносит денег, не должен учитываться в Системе.

На наш взгляд, в Системе есть несколько практических сложностей, таких как нахождение причинно-следственной связи. Практически невозможно оценить и связать с деньгами такой, например, показатель, как доступность информации для персонала. Достаточно очевидно, что организация, в которой доступ к информации организован на хорошем уровне будет работать эффективнее, чем организация, в которой одно подразделение слабо представляет себе ситуацию в другом подразделении. Но как это увязать в одну систему с финансовыми показателями?

Кроме того, критиками Системы высказываются сомнения о достаточности четырех перспектив. Они предлагают дополнить Систему перспективой отношения с поставщиками, государством, местной общиной. Сразу же вспоминается PEST(LE) анализ, в котором упоминаются внешние факторы, влияющие на успех компании.

Несмотря на критику Системы сбалансированных показателей, ее авторы обратили внимание на два важных момента: менеджер должен принимать во внимание не только финансовые показатели и всегда отыскивать причинно-следственные связи.

Предельное количество подчиненных

Предельное количество подчиненных (анг. Span of control)  – термин, пришедший в менеджмент из армейского лексикона, означающий максимальное количество непосредственных и прямых подчиненных, при котором возможно осуществлять эффективное управление ними.

Исследования по этой теме проводились в 1930-х годах литовским бизнес-консультантом Витаутасом Грайкунасом (анг. V.A. Graicunas). Позднее, в 1956 году, американские бизнес-консультанты L.H. Gulick и L.F.Urwick опубликовали в Harward Business Review статью “The manager’s span of control“, в которой использовали исследования V.A. Graicunas для определения оптимального соотношения менеджеров и подчиненных.

crowd-300x166

В. Грайкунас считал, что менеджер должен обращать внимание не только на его прямые отношения с подчиненным, но и перекрестные отношения между подчиненными, а также на его отношения с группами подчиненных.

Для расчета сложности отношений использовалась такая формула: n*(2n/2 + n – 1), где n – количество людей в подчинении.
Таким образом, для двух подчиненных количество отношений – 6, для трех – 18, для четырех – 44, для пяти – 100, а для шести – 222.

Однако, не смотря на отличную математическую формулу, нам сложно представить, какое количество отношений в каждом конкретном случае будет недостаточно или излишне.

С одной стороны, увеличивая количество подчиненных на одного менеджера, предприятие сможет сократить административные расходы, а с другой стороны, передавая в подчинение одному менеджеру слишком много сотрудников, можно столкнуться с неэффективностью управления из-за недостатка ресурса менеджера.

Для определения оптимального количества подчиненных, предлагается принимать во внимание такие параметры:
1. вид работы подчиненного (чем более интеллектуальная работа – тем меньше подчиненных на одного менеджера)
2. навыки и способности подчиненного
3. навыки и способности менеджера
4. уровень использования информационных систем (эффективное использование ИТ позволяет уменьшить количество менеджеров)
5. наличие формализованных процедур и ознакомленность с ними подчиненных
6. управленческий стиль (авторитарный или демократический)
7. желаемое количество ступеней в структуре компании
8. способы организации работ в компании

Таким образом, на сегодня нет универсальной формулы, которая позволила бы учесть все всех приведенных выше параметров и выдать конечный результат для каждой конкретной организации.

Матрица Эйзенхауэра

Дуайт Дэвид Эйзенхауэр (англ. Dwight David Eisenhower) (1890-1969) — американский военный и государственный деятель, Президент США, проведя анализ собственной деятельности, предложил использовать подход для определения приоритетности выполнения задач, который позднее назвали Матрицей Эйзенхауэра.

Метод основывается на разграничении понятий “Срочность” и “Важность”.
Срочность – категория, которая относится ко времени.

Важность – категория, которая определяет критичность выполнения задачи вообще (в любое время).

Таким образом, Эйзенхауэр предлагает выполнять задачи в такой последовательности:
1. Важные и срочные
2. Менее важные и срочные
3. Важные и менее срочные
4. Менее важные и менее срочные

Срочные Менее   срочные
Важные 1 3
Менее   важные 2 4

SMART и SMARTER

SMART and SMARTER – акронимы, использующиеся для запоминания процесса постановки целей. Правильная постановка целей – краеугольный камень тайм менеджмента. Цели и задачи должны быть SMART(ER)  то есть Specific, Measurable, Acceptable, Realistic, Time Frame, Extending, Rewarding).

managerZen-300x259

Конкретные ( Specific):
Например, сложно понять, что будет делать человек, у которого поставлена задача «больше работать». Проще понять – «составить документ».
Измеримые (Measurable):
Трудно понять, какое количество усилий необходимо приложить если цель звучит «составить документ». Когда цель звучит как – «составить 30-страничный документ» определить количество усилий будет проще.
Приемлемые (Acceptable):
Если вы берете ответственность за достижение цели, то цель должна быть приемлема. Например, маловероятно, что вы займетесь написанием 30-страничного документа, когда вам надо составить еще 5 документов. Но если вас привлекли к постановке целей, то вы можете посмотреть, можете ли вы перераспределить ваши текущие усилия ради этой цели. В результате вы можете получить цель, которая будет приемлема для вас.
Реалистичные (Realistic):
Даже если вы возьметесь за достижение конкретной и измеримой цели, цель может и не быть реальной для вас и окружающих, например, если цель – «написать 30-страничный документ за 10 секунд».
Имеющие сроки (Time Frame):
Гораздо полезнее поставить реалистичную задачу «составить 30-страничный документ за неделю». Чтобы сделать эту цель еще значимей для других (особенно если вам требуется помощь и советы по достижению цели), вам следует указать, что вы будете писать по одной странице в день, а не все 30 страниц за последний день 30-дневного периода.
Побуждающие (Extending):
Цель должна способствовать расширению способностей. Например, вам будет интереснее написать 30-страничную статью, если тема статьи или стиль написания, расширит ваши навыки.
Вознаграждающие (Rewarding):
Вы более склонны к составлению документа, если документ потребует усилий, за которые вы можете быть поощрены.

Управление по целям

Управление по целям (анг. Management by Objectives, MBO) – это процесс определения целей для каждого работника и координация его деятельности для достижения этой цели.
Управление по целям было впервые предложено Питером Дракером (анг. Peter Drucker) в 1954 в его книге «Практика менеджмента» (анг. «The Practice of Management»).

businessmen


В книге прослеживается две основные мысли.
Во-первых, это участие всех менеджеров компании в стратегическом планировании, а не только топ-менеджеров. Таким образом, планы компании будут наиболее реальными и выполнимыми.
Во-вторых, менеджеры должны разрабатывать и внедрять системы оценки производительности.

Принципами управления по целям являются:
– построение многоуровневых целей организации, причем цели нижнего уровня поддерживают выполнение целей верхнего уровня;
– для каждого члена команды устанавливаются индивидуальные цели;
– решение принимаются при участии всех членов;
– установление четких сроков;
– оценка производительности и предоставление обратной связи.

Для постановки целей, было предложено использовать метод SMART.

В последнее время, управление по целям подвергается критике в связи с тем, что постановка четких конкретных целей стимулирует работников к такому способу решения задач, которое приведет к выполнению только установленных показателей без учета других важных факторов.
Например, продавец будет стремиться выполнить квартальный план продаж, не учитывая возможности построения долгосрочных отношений с клиентом.

В конце 20 века, сам Дракер сказал, давая оценку этой теории: «Это просто еще один инструмент. Это не панацея для менеджерской эффективности. Управление по целям работает, когда вы знаете цели, однако в 90 процентах случаев вы их не знаете».

Теория Справедливости Джона Адамса

“Теория Справедливости” (англ. Equity Theory) разработана Джоном Адамсом (англ. John Stacy Adams).

Суть теории состоит в том, что работники ожидают справедливого соотношения между своим Вкладом (Input) и Результатом (Outcome) и вкладом и результатом других работников.

В соответствии с Теорией Справедливости, сотрудник будет удовлетворен в случае, если формула, приводимая ниже соответствует действительности:
O:I= O: I
где O – результат работника, I – вклад работника, O – результат другого работника, I – вклад другого работника.

К Вкладу Адамс относит: усилия, квалификацию, мастерство, опыт, личностные качества (активность, разумность, сочувствие и т.д.).
К Результату: денежную компенсацию, льготы и бенефиты, разнообразие рабочих задач, удовлетворение альтруистических потребностей, статус и власть.

Таким образом, по мнению Адамса, работник понимает, например, что его более опытный коллега должен получать большую заработную плату или работник в региональном филиале подразделения должен получать меньшую зарплату, чем такой же работник в столице, потому что в столице стоимость жизни выше.

В своей работе Адамс делает интересные выводы о том, что Справедливость – субъективная категория и зависит от Восприятия (Perception) действительности конкретным работником.
Работник, который чувствует, что его недооценивают, может снизить уровень прилагаемых усилий.

В случае же, если работнику, по его мнению переплачивают, Адамс предполагает несколько вариантов действий работника: а) реальное увеличение Вклада, чтобы соответствовать высоким Результатам или б) субъективное увеличение веса составляющих Вклада (например: работник может считать, что его квалификация существенно повысилась, хотя, на самом деле, она осталась на прежнем уровне).

Таким образом, задача руководителя своевременно корректировать Восприятие работника для достижения целей бизнеса.